北控水务总裁周敏：重资产企业的二次腾飞思路分享

致敬中国水业改革20周年

2008年完成混合所有制改革后，做大资产成了北控水务坚定不移的奋斗目标。如今的市场格局也验证了当年战略选择的重要性：做大后才有了更多可选空间。做大资产后，北控水务下一步怎么走，成了行业密切关注的问题。而周敏认为，下一步往哪儿发展并不重要，重要的是看清相关条件是否完全具备。

来源：中国水网    作者：李艳茹

2000年，北控水务在“做技术还是做投资”的战略选择问题上作出判断。在坚持“做投资、做规模”十余年后，北控水务凭借存量项目的体量及资源优势快速成长为水务行业的龙头企业。近年来，随着水务资产的持续积累，如何重新出发创新运作模式、如何在求规模的同时保持增长速度，成了北控水务思考的重心。

双平台战略：脱“重”就“轻”，独立成长

将原有业务拆为两个独立平台独立运作，是北控水务脱“重”就“轻”的方式。“双平台”指的是资产管理平台与运营管理平台，金融业务将被打包放进资产管理平台，该平台追求低风险与收益率；公司主体则轻量化为专注水务资产运营的运营管理平台，投资仅以战略性投资为主。一分为二后，“双平台”均实现了轻量化运作，能够更好地适应PPP浪潮中快速扩张的需要。

周敏表示，中国水务环保领域市场正处在“资管方”和“运营方”逐步成熟与分化的关键时段，“双平台”战略是北控水务经过原始积累后的必然选择，也是市场发展分化的显著趋势。 

资产管理平台的依托主体是北控水务下属的合资公司北控金服公司。周敏希望，“通过成立资管平台，运用新的增长模式，北控水务能突破重资产增长的瓶颈，促进集团规模的高速扩张、资产的超常规增长以及盈利水平的大幅提高。”

在周敏的构想里，北控金服将被培育成为一个独立的资产管理平台，通过基金、资产证券化等手段，不仅能为现阶段的北控水务解决高速发展带来的融资压力，在远期还能建立多产业投资能力和独立运作能力，为符合既定条件的项目，甚至是对手主导的项目提供资金支持，这与当前市场资金选行业、看团队、看财务数据的挑选方式完全不同。

资产管理平台与运营管理平台之间的关系是战略协同、战术配合、互为支撑、互相促进。二者发展进度较为一致，“共生”关系较为明显：资产管理平台为运营管理平台提供资金保障，而运营管理平台中的优质资产可以通过金融手段实现轻资产化，为资产管理平台提供有力的管理支撑与业绩保障。循环回来，有了足够的资金规模，从重资产向轻资产转变的能力也会更强。“未来，资产管理平台对外服务后，会有自己的一套盈利模式，其发展速度会超过运营管理平台。‘双平台’将能够独立运转，减少交叉。”

周敏表示，出于资产管理平台的长远发展需要，前期的投资项目不能出任何问题。为此，在项目的挑选上会有严格的标准：未进入PPP项目库的肯定不投，入了库的也要严格审查。因此，相比于PPP市场的快速发展，周敏倒是希望北控水务的PPP项目投资更加谨慎稳健，以抵御减少项目风险。“把资产管理平台做大规模固然重要，但资产管理的有效性更加重要。”

生态合作：共同追求“次优”解

春节期间，周敏在朋友圈写道：“谈战略之前要首先谈生存。”生态合作之于北控水务，与其说是发展战略，不如说“生存需要”更为恰当。

如果不是因为PPP，北控水务或许不会考虑生态战略，而是更倾向于水务资产并购。在政府逐步重视环保，监管标准不断提升，而PPP又带来生态盛宴等大环境下，环保产业竞争加剧，项目综合性强，资金净额大。产业关系从上下游、甲乙方过渡到了利益共同体。构建共赢的生态、实现产业全能高手到结构化供给改革，成了多数大公司的战略选择。

为适应市场需求，北控水务成立了水环境研究院，希望将自身技术体系不断更新升级，适应水环境综合整治的需要。而尽管已有技术研究院，周敏仍然认为，很多时候，解决问题不仅靠研发，还要靠整合、投资、联合。“目前整个市场都处于传统水务向新型水务项目的过渡期，随着外部变化，技术升级需要更加快速、敏锐。”如在通州水环境综合治理项目中，北控水务生态化地整合了20多家技术资源合作者，成为生态合作的典范。

周敏将红海中的企业处境比作“囚徒困境”：双方背叛，结果最差；仅对方背叛，结果最差；而仅自己背叛，结果最好。“困境后的博弈策略是艰难的。我们希望共同追求一个“次优”结果，找到和竞争对手的沟通方法，实现共赢。能否参与其中，取决于每个企业领导人的胸怀和禀赋。他需要不计较一个项目赚多少钱，而是考量整体的利益关系。”周敏期望能利用自身影响力，引导建立一个环保行业最佳合作模式，使北控水务与合作企业共同成长。

方向选择：要么第一，要么放弃

2008年完成混合所有制改革后，做大资产成了北控水务坚定不移的奋斗目标。如今的市场格局也验证了当年战略选择的重要性：做大后才有了更多可选空间。做大资产后，北控水务下一步怎么走，成了行业密切关注的问题。而周敏认为，下一步往哪儿发展并不重要，重要的是看清相关条件是否完全具备。

精力、时间点、空间规模是周敏最看重的三个条件。首先，精力不能分散，在需要集中精力跑马圈地的时候，支线诱惑再大也不能分心；其次，进入的时间点相当重要，如垃圾焚烧市场虽大，但已过了最佳进入时间，只能选择了放弃；最后，空间规模要足够大，未来需具备持续扩张的可能，才值得投入大量精力拿下蛋糕。

条件具备后的切入方式，是考验企业手段及性格的一道难题。周敏表示，“北控水务一贯坚持在自身的优势领域寻找新的利润增长点。在此过程中，最需要思考的地方，是找出在具体时间段具体情况下企业的优势是什么。此外，选定一个领域便要持续深耕。即使是做扫地的事情，也要做到最大。不能做到第一，便要果断选择放弃。”北控水务旗下环卫板块就是很好的证明。

多年以来，北控水务的打法在不断变化，从供水、污水到水环境、环卫，从收并购到生态合作，“但公司的主要方向一直没变。发展的核心始终是专注长期的、有一定规模的、政府为客户的运营资产。”

出于对企业战略选择的深刻体会，在不吝分享的同时，周敏认为，一个公司的个性化发展路线并不具有普遍借鉴意义。“我不赞成对标企业的提法，大多企业不具备对标的条件。并且市场机会稍纵即逝，时间不同，踏入同一条河流就会有不同的结果。”他倡导企业根据自身情况，不断总结，不断升级，“时移世易， 战略管理是一个不断进行的渐变过程，环境在变，竞争者在变，企业战略定位也要相应改变，不断取舍，重新定义。”

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编辑 | 洪翩翩、张伟

统筹 | 谷林

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